【编者按】

     《环球财经》2015年4月刊“创业者说”栏目,曾编发云视野(北京)科技有限公司创始人张仕郎的“创业心声”《我是不相信关系的创业者》。“云视野”的主营业务是远程验光、配镜。毕业于江西南昌航空学院的张仕郎起初因为自己上大学时配镜被“坑”,而一怒之下立志要成为颠覆传统眼镜行业的“报复者”。创业之初,他顺利地拿到了梅花基金的天使投资,也得到了中央电视台的报道。

       然而,创业从来就不是一帆风顺的事,随后他经历了亏损、裁员、止血等等低谷,最低谷时期公司最后只剩下两个人,但不屈不挠的他还是挺了过来。在这三年间,这位颇具代表性的年轻创业者的经验、教训和反思,无疑会给我们带来思考和借鉴。


2014年,我怀着一腔热情就创业了,发誓一定要改变眼镜行业。创业初期没有钱,在图书馆里办公。把商业计划书发到网上,通过初筛、复筛,“云视野”进入天使汇100X加速器。顺利拿到了梅花基金吴世春领投的170万天使投资。当时的我欣喜若狂,但不知道创业的顺利开局其实还源于一个时点的运气——现在回过头我才知道,2014、2015年,是“资本热”的年份,“资本热”对创业者是好事,但创业者因此“头脑发热”,就很容易吃苦头。

创业初期我认为,是门店房租推高了眼镜销售的价格。于是,云视野做了上门验光配镜,我以为不用门店,砍掉房租,就可以让利消费者。

房租是没有了,但需要获客,那我们就地推。地推到微信 ,微信里下单,验光师上门。然而没想到,房租砍掉后,获客成本和房租差不多,可是眼镜的销售单价比传统门店低50%,直接导致无法盈利。

发现这一问题后,我决定转型,做云验光机器人,做远程验光配镜,提升效率。这一决定也获得了吴世春老师的支持。同时,也得到挚盈资本合伙人苏杭的亲睐,给我们投资了300万元。我心想,这次肯定成了。

我们的远程验光流程是:验光师在北京,发送验光指令到云服务器,云服务器把验光指令发到验光机器人,机器人里的电机驱动镜片切换,同时控制视标变化,实现远程验光。在上线之初,这一项目得到CCTV“创业英雄汇”的报道,当月我们销售收入达到100多万元。

嗯,我以为,这次,真的可以改变视界了。

但噩梦来了。我招了10多名验光师,等着远程验光,但实际上,大部分顾客都在中午12点到1点、下午6点后验光;其他时间,验光师闲着没事做,导致人力成本大量浪费。验光机器人在商业化的道路上,没有成功。

验光机器人,整个项目下来,净亏损超过200万元。

难道我是傻冒?那么多开线下眼镜店的都能挣钱,我们折腾了那么多,居然亏了。

财务模型

我们分析了线下眼镜店的财务模型:平均客单价1000元,一年卖1000支眼镜,一年的销售额就是100万元。眼镜成本20万元,毛利80%;20万元房租,20万元工资成本,除去17%的增值税和其他杂费,也能挣个10多万元净利。当你有几百家店,也就是几百个100万的时候,就是几个亿的销售额,就可以上市了。

但是,这和我们价值观相冲突,把200元的眼镜卖到1000块,800元的毛利,净利润才100元。这是典型的用高毛利率掩盖低净利率。

是改变我们的价值观去挣钱,还是找到一条高效率的路径,去颠覆眼镜行业呢?

如果我们也去把“云视野”的 眼镜卖到1000元,那我的创业意义何在?把自己的初心都忘了。是,初心不值钱,但宝贵。

亏损,裁员,止血。

裁员是最痛苦的,好不容易建立起来的团队,又要亲手裁掉。我们坚持我们的价值观,坚持到,差点死掉。

2016年,是最艰难的一年。公司没找到盈利模式。每天睁眼就是花钱:工资、房租……士气低落。有主动走掉的,有裁掉的,最后就剩下两个人。

我反复地问自己,我为这个社会创造了什么价值?我创造了云验光,但是,那又怎样呢?用户需要的是什么?是验光?是眼镜?还是健康的视力?

分析来分析去,验光、眼镜,都是为了满足用户健康视力的需求。

于是,我打算从儿童弱视入手,帮助小朋友恢复视力。

我扛着包回家了,找父亲。父亲是医生,是张小华诊所的法人代表。我回家向父亲取经,然后用中医的穴位理论,推出了云视野熏疗。我不在这里“吹嘘”效果,但的确是受到了孩子们和家长的认可。很多家长说感谢我们,我得到了在远程验光、配镜业务上很难得到的价值感。同时,依靠云视野熏疗业务,我们做到了10多万元/月的销售额,实现了盈亏平衡。

杀回云验光

我知道,弱视只有3%的人群,开展弱视治疗业务能“保命”,让云视野饿不死。但不太可能让一家公司做到一个相当大的规模。

实现盈亏平衡后,我总结之前的经验、教训。因为远程验光,可以跨越空间,北京的验光师可以给上海的人验光。问题在于,必需验光师和用户同时上线,它跨越了空间,但是不能跨越时间。我们需要把时间也一起跨越了。

我们上线了AI云验光。让云服务器,模拟验光师,询问用户看得清,还是看不清。实现了在家自助验光。只要买一个59元的验光盘就可以。

我们也明白,验光只是手段,我们要的是帮助小朋友恢复假性近视,帮助真性近视的小朋友,眼镜度数不再增长。

我们在寻找高效的路径,投入产出比较高的路径。

细分人群

在创业初期,我们一直想把好眼镜卖便宜,专门针对大学生,结果是, 我们差点“挂点”。

我开始反思品牌和细分人群的关系,得到了一个令我不愿意接受的事实——因为这是事实,为了事实,我改变了原来坚持的某一部分观念。

我从小就接受“人人平等”的观念,这是我价值观的一部分。

但事实告诉我,整个社会是有等级的,而且要跨越这个等级是不容易的。哪怕不是社会阶层,只是美丑,你说,长得好看的和长得丑的,能平等么?男生对待美女,与对普通女生,能一样么?

如果人人者平等了,那人们还奋斗什么呢?奋斗还有意义么,反正大家都一样。正是因为人和人的差异非常大,注定了没有绝对的“平等”。

我是从社会底层走出来的,非常理解:不平等很难让人接受。但反过来,如果你努力,成功了,你愿意和那个整天懒着、什么都不做的人一样,过同样的生活么?肯定不愿意。宣传“民主平等”的美国,不也是因为一部分人反对对另外一部分人的“过度平权”,而把特朗普选上了台么?

成功的人具有更多的资源,也拥有了更多进一步成功的机会,从而出现“马太效应”。中国古代哲学家老子几千年前就提出:“天之道,损有余而补不足。人之道则不然,损不足以奉有余。”我却一直没有明白。

因为消费人群不同,因此,不管是眼镜还是其他产品,一定会产生价格区分,产生所谓的高中低档。哪怕这些不同档产品,本质上并没有像价格那么大的差异。

品牌

很多互联网品牌,如流星一样,划过长空,什么都没留下。

创业初期,我也盲目地听了一些品牌课,讲定位,讲人群。但是从来没听到老师们讲财务模型。也有可能是我理解力不够。

品牌应该是财务模型的一部分。做品牌是要花钱的,而且做品牌的转化率有时候非常低,一般的创业团队,互联网小创业团队根本吃不消。

举例:某品牌汽车,天天广告,你可能看了很多年,很可能一辈子买了一辆。但更大的可能是:该品牌花钱”逼”你看了一辈子的广告,但你也没有买,因为你更喜欢其他品牌,也有可能你根本就不喜欢汽车。

但是,哪个品牌不是这样乱砸广告的?小创业公司没有充裕的资金,瞎做品牌,大部分都容易做死。

所以,品牌应是财务模型的一部分。

当用户规模达到一定量级,哪怕“浪费”一大堆广告投入,但分摊到每个产品上,也不会占到太多,投入产出是正比,才行。

所以,我爬出三年创业的“坑”,反思教训后,留下的经验就是:在准确的财务模型下,针对细分人群,做品牌。

再说初心与价值观

尽管,经过三年创业,我对“人人平等”的固有观念有了一定的反思,但是有一点我依然坚持着:云验光——不论您贫穷还是富有,不论您的性别或年龄,技术,只有一个标准。我坚持这一业务方向,这也让我能够成功回避价值观上的“杯葛”。

而需要区分人三六九等的品牌策略,就留给专卖眼镜的人干去吧。

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主管:国务院发展研究中心

主办:国际技术经济研究所

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