“我们必须走向管理的科学化”——专访中赫国安足球俱乐部总经理李明

在中国足球界承担总经理角色的前运动员并不多,几家豪门的管理者基本都是没有职业足球运动员经历的经理人。但李明似乎更重视管理和科技,他在加倍补强短板。例如,他详细分析过每一年的赛制变化可能产生的影响——在去年那种因为特殊情况制订的特殊赛制下,他非常清楚球队年轻球员储备的优势被抵消了;解雇施密特(Roger Schmidt)时,他的理由同样来自于数据,他详细计算过施密特每赛季最后九轮联赛的积分,觉得要争冠就没有其他选择了。

李明没有停止学习。在结束荷兰之行后,他也仍然关注着足球界的变化。每当重要比赛过后,欧洲的朋友都会发给他比赛分析,让他通过视频看到这些球队通过怎样的技战术设计冻结对方核心或突破对方封锁,完成不可能完成的任务。例如,去年的慈善盾杯过后,他收到的视频就集中分析了,阿森纳主教练阿尔特塔(Mikel Arteta)怎样通过对几个球员的使用,切断利物浦“红箭三侠”和中后场之间的联系,从而在不被看好的情况下捧得了冠军奖杯。

在可持续发展和争夺冠军两个目标之下,李明承担的压力不小,“最关键还是要对得起球迷”。即便在最低谷的时候,国安也拥有中国最好的球市。很多时候,球迷都将这家俱乐部视为自己的精神寄托,这种寄托甚至早就已经超出了足球层面,因而也变成了球队最重要的无形资产。

《环球财经》和中赫国安俱乐部总经理李明的对话,也就从建立独特的球迷文化开始——《“我们必须走向管理的科学化”——专访中赫国安足球俱乐部总经理李明》/本刊记者:刘洋

“我们必须走向管理的科学化”——专访中赫国安足球俱乐部总经理李明

本文刊发于《环球财经》2021年10月刊

 

记者 | 刘洋


结束在大连阿尔滨足球俱乐部的工作之后,李明决定前往荷兰,他的儿子李嗣镕在那里学习足球,去那里陪孩子就是他辞职计划的一部分。李明是甲A时代最知名的足球运动员之一,他非常清楚在青少年成长的某几个关键时期里,父母的陪伴究竟有多重要。

他职业生涯末期充满悲剧色彩。在参加了几届世界杯预选赛后,他在2002年世界杯上被意外弃用,在机场和家人深情相拥的画面感动了那一代的每个人。他当时马上就想到了退役,只是“不甘心,觉得还是要冲一下”。但随后的2004年亚洲杯上失去冠军以及冲击2006年世界杯的失败,浇灭了他的斗志,“我能感到球员生涯的结束,因为我已经没有前进的动力了”。

在某种无奈中,他终于开始了自己超出想象顺利的职业转型,他一贯的职业习惯在这时帮助了他。在球员时代,李明就以勤奋好学而著称,他记了大量的笔记,这里面既有对技战术的思考,也有对很多相关事情的心得。退役后,他多次拒绝了大连实德俱乐部邀请其回归任职的邀请,“我不想做特别普通的基层员工,但对承担更重要职责的角色,我确实还没有准备好。”

他当然没有离开足球,他也不想离开。在一年的时间里,他先是连续报了两个级别的学习班,又在大连电视台开了一档足球节目。在这档节目里,李明不但负责战术讲解、节目制作和嘉宾邀请,甚至连节目的广告赞助都是他谈下来的,他说他需要这样的环境让自己思考足球。

这次去荷兰,他也给自己布置了满满的任务,他希望自己能看一看足球世界里最先进的体系是怎样运转的。结果,这段时间成为退役后的李明最忙碌的日子。他动用了所有关系,见到了荷兰足协主席,参加了教练大会,最重要的是可以接触到荷兰足球最核心的地方,这些地方包括每个周末的四五场比赛,以及俱乐部的赛前训练,还有在训练间隙和很多教练进行的对话。这些对话有时能持续半个小时甚至一个小时,有时又只能持续十分钟,但李明明显感到了成长。

在荷兰的这段时间,他认识了现在正执教巴塞罗那的罗纳德·科曼(Ronald Koeman),和范加尔(Louis van Gaal)有几次不错的交流,和艾德沃卡特(Dick Advocaat)天南海北地聊过如何管理更衣室、如何做更有针对性的赛前准备,如何做更细致全面的技战术分析。当然,他也看到了中国外足球的差距。例如,李嗣镕10岁开始就已经在接受技战术分析的教育。

那之前,在大连阿尔滨,李明体会到了办一家足球俱乐部的所有细节。除了集团派来的财务,他在几个月的时间里参与了球队Logo的设计,建立了衍生品和票务体系,从零开始建立了球队的青训体系,让这支中国职业足球的新军在没有成年队时就拥有了非常完整的青训体系。

他也开始关注到俱乐部的文化语言,他希望能尽快让新生的俱乐部和所在的社区建立纽带,这将有助于俱乐部找到属于自己的不同文化定位。在商务领域,阿尔滨做出了一个即便在当时也略显激进的决定,任何商家只要能出5000~10000块钱就可以成为俱乐部的三级赞助商。

“我们一定要区别于其他,一定要从俱乐部所在地的文化出发定义俱乐部的特色。我们不是全国性的球队,甚至在大连也只是这里的第三支职业队。所以,我们的定位就是这是一支属于开发区的球队。”李明说,“在俱乐部的宗旨上,我们提出的文化核心就是要尊重每个人。”

这些工作的价值很快都在阿尔滨的执教中体现出来。当时,中甲和中乙的比赛还都相对粗糙,大部分球队的比赛方式都是固守禁区附近,而较少从后场开始建设比赛。李明因此决定,三条线全部提前,让全队通过控球增加进攻、尤其是快速进攻的机会。在那个前场压迫还不怎么流行的时代,这套战术让阿尔滨形成了极其鲜明的比赛风格,全队90%的进球都发生在小禁区附近,有场比赛竟然实现了84%的控球率,并完成了20多次射门,“这就是渗透的力量”。

比这些都重要的是,他把阿尔滨变成了一系列足球运动先进管理思想的试验场。例如,他第一个把基于数据的、科学系统的技战术分析引入中国,应用在了低级别联赛的新兴球队。接下来的几年时间里,这套决策体系在阿尔滨俱乐部的运营过程中扮演了非常重要的角色,包括吴庆等几个关键球员的引入都与这套系统提供的分析有不小的关系,也是这套系统让俱乐部的日常管理更加精确,“因为每个球员都能看到自己的表现,这就能激励他们拿出好的表现”。

他把这套思想完整地带到了国安。在这里,他引入了更科学的训练、更科学的管理以及更科学的比赛准备。他最重要的职责都在后台,他需要让这家俱乐部在更换投资方后完成平滑的过渡并重新向冠军发起猛烈的冲击。这份新工作,也许是他职业经理人生涯中最大的挑战之一。

中赫国安从来都不是一家地方俱乐部,这家俱乐部从职业联赛起步之初就是中国足球的顶级豪门,拿过数量最多的足协杯冠军,在自己的主场——工人体育场创造过超长时间的不败神话,培养过一大批非常优秀的足球运动员,始终是中国顶级联赛冠军的最有力争夺者之一。

另外,在将争夺冠军作为永恒目标的同时,这家俱乐部也必须超出经济层面做决策,例如他们在上世纪90年代就以非常低的价格放走了杨晨,后者因此得以在法兰克福成名,并锁定了中国国家队主力前锋位置好几年。后来,他们又以相同的方式支持了邵佳一和张稀哲。不久前,他们也一再表示,归化球员的惟一原则不是提升球队实力,而是要能为国家队出战。

在中国足球界承担总经理角色的前运动员并不多,几家豪门的管理者基本都是没有职业足球运动员经历的经理人。但李明似乎更重视管理和科技,他在加倍补强短板。例如,他详细分析过每一年的赛制变化可能产生的影响——在去年那种因为特殊情况制订的特殊赛制下,他非常清楚球队年轻球员储备的优势被抵消了;解雇施密特(Roger Schmidt)时,他的理由同样来自于数据,他详细计算过施密特每赛季最后九轮联赛的积分,觉得要争冠就没有其他选择了。

李明没有停止学习。在结束荷兰之行后,他也仍然关注着足球界的变化。每当重要比赛过后,欧洲的朋友都会发给他比赛分析,让他通过视频看到这些球队通过怎样的技战术设计冻结对方核心或突破对方封锁,完成不可能完成的任务。例如,去年的慈善盾杯过后,他收到的视频就集中分析了,阿森纳主教练阿尔特塔(Mikel Arteta)怎样通过对几个球员的使用,切断利物浦“红箭三侠”和中后场之间的联系,从而在不被看好的情况下捧得了冠军奖杯。

在可持续发展和争夺冠军两个目标之下,李明承担的压力不小,“最关键还是要对得起球迷”。即便在最低谷的时候,国安也拥有中国最好的球市。很多时候,球迷都将这家俱乐部视为自己的精神寄托,这种寄托甚至早就已经超出了足球层面,因而也变成了球队最重要的无形资产。

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