邓小白谈AI创业路上的机遇、战略与“坑”

11月1日，邓小白的朋友圈地址显示在了阿曼。记者好奇地翻阅了他在朋友圈里显示的上一个月行程——印度新德里、泰国曼谷、新加坡、中国深圳、日本名古屋、日本东京、中国北京、中国广州、中国上海、中国香港、阿联酋迪拜、沙特利雅得、阿曼、卡塔尔，行迹飞过九国十一城。

对此，邓小白说，“我每一年都在飞来飞去，因为客户散布世界各地，去年飞了大概108万公里。”

邓小白，30岁，是总部位于深圳的蓝胖子机器人公司（Dorabot Inc.）联合创始人兼CEO，曾在2017年、2018年分别入选福布斯中国30U、亚洲30U（即30位30岁以下精英）。他带领的蓝胖子机器人先后被达沃斯论坛（世界经济论坛新领军者年会）评为2018中国AI50强、2019全球技术先锋企业（中国仅三家企业入选）。创业四年来，团队成员从三人增加到170人，与一些“网红”公司相比，邓小白“自黑”：“愧对了‘中国速度’。”

“我们可以在资本的道路上走得很激进，但要回避激进带来的双刃剑问题。”2019年9月18日，在北京参加清华大学五道口金融学院EMBA班学习的间隙，邓小白对《环球财经》记者坦承。他说，公司的扩张节奏由研发与技术攻坚的进展决定。

就是这样一家扩张速度“愧对中国速度”的中小企业，吸引了来自全球10多个国家的百余名工程师，包括亚马逊全球机器人竞赛中的冠军及多位决赛选手，都不远万里来到深圳，加入蓝胖子。邓小白还拉了其前东家——全球最大快递速运商的首席商务官及亚太区负责人入伙。

功夫不负有心人，2019年4月，蓝胖子机器人与上述快递速运商美国总部共同开发的一个项目试运营成功，即将进入大规模量产，这意味着蓝胖子机器人将进入一个新的发展阶段。《环球财经》与邓小白的对话，就围绕“创业动因与战略”谈起。

创业的时运命

《环球财经》：您26岁就做到全球最大快递速运商亚太区管理层，为何半年后就辞职创业？

邓小白：先简单自我介绍。我2008年进入中山大学国际商学院，2010年提前毕业后先进入一家咨询公司，后入职摩根大通。去斯里兰卡出差时不幸感染了登革热，在被隔离期间看到了这家物流公司的招聘启事，于是决定跳槽。我在其美国总部工作了不到两年时间，主要从事公司对亚洲的投资及仓储自动化工作。26岁时进入公司亚太区管理层岗位。

实话说，我认为自己当时的能力相对于一家世界500强公司区域总部管理岗位的要求还有所欠缺，下属有很多比我资历要深，在公司待的时间也更久，我不是很懂如何去做好管理，加上想去看看一些发展更快的领域，我就向亚太区的老大（记者注：现已加盟蓝胖子机器人公司）请辞。离职后，我给在广东顺德的父亲打了个电话；父亲说，只要不做传销，你做什么都可以。

《环球财经》：听说您当时并没有打算创业，那么是怎样的机缘让您和蓝胖子机器人联合创始人兼首席技术官张浩一起联合创建了公司？

邓小白：可以用三个计划之外的偶然与机缘巧合来形容我的创业。这三个偶然中缺少一个，可能都不会有今天蓝胖子机器人中的我。这大概就是古人说的“时也，运也，命也”。

第一个偶然是运——创业想法偶然而生。从上家物流公司辞职后，我原本打算去一家大型科技公司。说来也巧，有一天半夜两点刷微博，看到IDG资本（注：最早进入中国的大型外资投资基金之一）推出了“自由人”青年创业者计划：每年给你10万美元，工作地点随意，时间随意，什么事都不做，只需要想一个未来创业项目计划。

没听说过IDG资本的人，面对这样的“天上掉馅饼”，通常会质疑这不会是传销吧？在10万美元强大的诱惑下我毅然投了简历，写了过去的经历，最后写道：“我其他的东西都比不上马云，但是我比他年轻，并且我比他帅，所以我应该进入这个项目”。几经面试，我正式加入了“自由人”青年创业者计划。

加入后第一个月是跟着IDG投资经理看项目。之前我没有接触过创投圈子，基本上是学习，看了差不多200多个项目；第二个月才开始考虑创业的事情。基于先前的工作经历，我看到物流行业在自动化与智能化方面有很大的优化空间。所以我将注意力放在梳理各种物流需求上，参观一些仓库，还和一些以前公司的高管讨论在中国的布局。我还兼职参加了一个创业团队，体验一下怎样从0到1，了解草创期创始人之间会因为什么争吵，如何组建团队，怎样融资，等等。

第二个偶然是命——与公司联合创始人张浩“命中注定”的相遇。当时同为“IDG自由人”的朱祎舟知道我热衷于物流自动化后，将他的高中同学张浩介绍给了我。我俩第一次见面就聊了五个小时，张浩多次在国际机器人比赛中获奖，技术能力强，涉及的技术领域广泛，短板是对商业层面没有过多的思考，而我的强项是在物流公司的工作经历以及对物流领域改善空间与需求的认识。我俩之间互补性极强，一拍即合。

第三个偶然是时——160万美元融资的“天时”。2014年9月夏季达沃斯论坛上李克强总理提出“大众创业，万众创新”，创业在中国受到了资本热捧，加上当时流动性过剩，“蓝胖子”几乎是成立的第二天就拿到了160万美元的融资。至今想起我仍然觉得不可思议，因为当时我们看起来是那么的不靠谱——10多平米的办公室，三台电脑，也没有做PPT，与投资人李开复交流时连物流机器人自动化是什么都没解释清楚。开个玩笑，如果以投资人的身份穿越回去，让我投资当时的蓝胖子，我不会投，更不会一掷百万金。但当时开复说：“你们有技术也有商业思考，这就够了”。对我们而言，幸运的不仅仅是160万美元，还有李开复先生国际化视野与战略给公司带来的帮助。

战略选择与公司管理

《环球财经》：对于一家初创公司，您是怎样选择经营战略的？

邓小白：我们虽然叫做机器人公司，但并不是一家硬件公司，而是一家通过市场购买物流机器人硬件，然后去开发让机器人具备智能操作系统的偏软件公司，具体说是提供包含装卸载、运输、单件分离、上件、分拣等环节的软硬件相结合的一站式智能化解决方案的公司。在全世界范围内，真正能拿出解决方案的公司还寥寥无几。

从战略来说，主要有两方面：

第一，我们脚踏实地深耕这一领域，从全球招募人才。从创业初始，蓝胖子就立足于在深圳建立一个国际化技术团队，一直是面向全球招聘技术工程师。在公司目前170人中，85%都是技术人员，其中35%（计划提升到50%）分别来自包括美国、俄罗斯、澳大利亚、加拿大、以色列、西班牙、阿根廷、法国、印度等在内的全球近20个国家。我们成功吸引到了OpenCV创始人布拉德斯基（Gary Bradski）、亚马逊机器人大赛冠军团队领队亚当·陶（Adam Tow）等热衷于智能化、自动化研发的国际人才加盟。今年，澳大利亚机器人视觉中心创始人科克（Peter Corke）成为公司首席科学家。科克是奠定澳大利亚在计算机视觉和机器人研究领域国际领先地位的关键人物，是全球机器人视觉领域的三大杰出科学家之一。他主要负责蓝胖子机器人澳大利亚布里斯班研发中心的研究工作，并与在深圳和美国亚特兰大的工程师们保持技术交流。

第二，与财力雄厚的大型公司不同，作为一家需要不断投入还没有产生大幅回报的初创型公司，如何将尽可能多的资金用于人才招聘与研发上，同时兼顾推广，也需要策略。我们几乎不做传统的市场与商务推广，但任何一家企业和产品都必须推向市场才能创造价值，进而获得回报，最终生存下去。为此，我们采取了与其他公司不同的差异化策略，即争取与各物流细分板块的头部企业进行应用研发合作，通过他们的影响力来为我们背书。这些头部企业有完善的标准体系，通常头部企业的标准也是行业的标准。如此一来，只要这些各行业的头部企业应用了我们的产品，就意味着业界口碑、产品的可信赖性，其他细分板块行业内的其他企业也可能因此信任和采用我们的产品，我们就可以以低廉的推广成本在全球铺开市场。

如何与头部企业接触呢？我们花很多精力去跑各种学术会议，参加各种国际比赛，通过会议与比赛的方式宣传公司与技术实力。2018年，我大概走了全球50多个国家，飞行里程达108万公里，整体看来，效果不错。目前我们已与国内外一些头部企业展开了合作，特别是与我的前雇主共同开发的智能机器人分拣方案，几个月前已试运营完成，下一步将大规模投入使用，同时也开始与中国、澳洲、欧洲、日本等国家和地区的一些企业讨论框架协议，考虑在这些企业中推广研发成果。

如今，我们已布局了智能化解决方案的全部四大核心领域：一，机器视觉；二，运动规划与控制，无论是2D还是3D，运动规划更多的是基于不同机械臂实时的控制；三，移动技术，无论是无人车还是巡检机器人，移动技术都非常重要；四，深度学习。无论是视觉、依据视觉做规划还是移动方面的操作，传输到云端的数据需要用到深度学习的方法进行实时处理，再将优化的结果转化到执行端。在这部分又可以分成三块，分别是AI云端、IOT以及执行端。

《环球财经》：刚才您提到全球范围能拿出解决方案的公司还寥寥无几，能简单介绍一下吗？

邓小白：目前在物流自动化、智能化领域能真正提供解决方案的公司，全球大约有三家。除蓝胖子外，另外两家分别在日本和美国波士顿。这三家公司有很多相似之处，首先都是创业型的国际化公司；其次，三家公司都很有较强的学术背景和技术能力。我一直相信正向的竞争对整个市场都有积极的引导作用。在这个过程中除了有扎实的技术，我们还有自己的核心竞争优势，主要有两点：

第一，中国的创业环境更好。这个创业环境不是指科研环境，而是指中国市场对新应用的拥抱速度非常快，这种需求激励着创业团队砥砺精进。虽然国内科研实力与美国还有不小的差距，但大量的归国留学生对国内科创企业的很多技术短板起到补充与提升的作用。

第二，强大的深圳供应链。深圳是一个“硬件的天堂”，需要采购什么硬件，下单后第二天就可以到货。如果使用过程中发现货品与需求存在差异，打个车两小时就可以买回来。但如果把公司放在硅谷，东西从深圳寄过去差不多一个月才能到货，时间上非常不效率。我们的产品可以做到一个星期迭代一版，而国外公司大约一个季度才迭代一版。客户并不会考虑产品是哪国人做的，他们只看结果。而中国以外地区的竞争对手，整体效率处于劣势。

《环球财经》：在上一家公司时您认为自己管理上有不足，那么对于蓝胖子这样一个国际化团队，您如何管理？最近讨论得比较多的“996模式”（朝九晚九，每周工作六天）行得通吗？

邓小白：我们的员工来自不同国家，大家习惯的工作模式不同，通过强行约束所谓“996模式”并不可行。但令人惊讶的是，我们的一些国际同事比我们中国人还勤奋，一方面可能因为家不在这里，没那么多分心的事儿，但更重要的是他们喜欢做这个事情。我经常会发现，到了凌晨两点钟还在加班的更多的是外籍员工。目前有五六个同事基本上每天2点下班，早上7点就出现在公司，特别是俄罗斯人，非常勤奋。

《环球财经》：创业维艰，回顾创业五年以来，您认为最艰难的时刻是？

邓小白：我觉得每一时刻都很艰难，没有任何一件事情是容易的。

在投资者方面，随着融资规模的扩大，如何回应不同投资人的不同期许，如何把握研发和商业化的节奏，如何把握资本引入的节奏，这三方面很可能是冲突的。大家站位不同，对风险和机会的承受能力也不一样。如何在冲突中快速决策？很艰难。

在研发方面，定义产品本身往往就会遭遇很多挫折。团队成员经验各异，对挫折的承受力不同，如何激励大家从不断失败中抵达成功？很艰难。

在大客户方面，如何取得大客户的信任？大客户天然会更信任大型公司而不是创业公司，我们需要花很长的时间、很多的精力、很大的诚意去磨合，取得阶段性成果后还要把大客户的预期管理好，争取和他们继续推动事情最终走向成功。今年4月与全球最大的物流公司合作试运营成功的项目已经开始有了可观的营收，但新的挑战与困难也蜂拥而上，我们需要马不停蹄地谋划规模化，对于我们这样一个新兴、需要集成诸多技术领域的复合行业来说，所有的成本、所有的未知、所有的质疑都可能会越来越多。可以说，创业是一件非常“坑”的事情，每一个阶段、每一步都是挑战。我只能不断地鼓励自己：一旦做成了，我们就是门槛。别人冲进来，也不可能比我做得更容易嘛！（文/本刊记者 王维）