社区服务关键点在于科技化与人性化——专访长城物业集团股份有限公司华北区域事业部CEO冯涛

《环球财经》:作为北京市经济适用房标杆项目云趣园小区的物业服务提供商,长城物业做到22年基础物业费维持0.55元/平米不涨价、而小区始终保持宜居状态的密码是什么?

冯涛:云趣园项目是长城物业在1999年12月1日进场的,也是总部位于深圳的长城物业在北京外拓市场的第一个项目。1999年时的物业基础服务费是0.55元/平米,目前还是0.55元。

该项目我们能做到五毛五的基础物业服务费依然能支撑到现在而不亏损,得益于几个方面。一是当时公司把服务品质、业主的口碑放在第一位,这么多年一直在社区里保持相应的投入。尤其在云趣园项目,我们以业主满意度为导向,不以利润为导向。二是经济适用房作为北京市一个比较特殊的居住社区,云趣园受到了北京市住建委、昌平区政府、街道/居委会的关注,加上业委会,我们打造了五方共建美好社区的模式。云趣园有幸成为美好社区共建的典范。作为22年的老小区,对服务运营的挑战也越来越大,但我们依然有信心让云趣园的服务水平和业主满意度高标运营。

《环球财经》:22年基础物业服务费不涨,对于物业企业来说也就意味着基本收入没有增长,那么成本端呢?

冯涛:物业服务成本主要由三个部分构成。人工成本大概占到物业费构成的60%~65%;能耗成本一般占物业费的18%~22%;税费是固定的。成本端,这些年人工成本一直在上涨,能耗成本也居高不下,设备设施逐年老化……这都需要我们系统性地解决。

在人效方面,我们主要应用移动互联网工具和BMS管理系统。比如通过“一应道闸”,可以减少甚至没有值岗人员,靠一个终端来控制若干个小区;我们的楼宇科技公司,对驻场维修人员采用片区统筹机制,共享技工资源,并通过“一应云智慧”平台派单;保洁方面,我们通过大数据分析,可以精确到不同标准的清扫频次,另外还根据现场条件用机器代替人工。在客服方面,我们原来一个项目的典型服务人员构成是一个项目经理、一个副经理,再配置保安主管、保洁主管、绿化主管、维修主管等等。我们现在把主管和副经理全部取消,就是经理+客户管家,采用网格化管理模式。我们的客户管家就是网格管家,一个区域网格内的保安、保洁、维修绿化都由其来负责管理。客户有需求,他可以直接调动相关专业人员,并对网格内的人员做相应考核。也就是我们将原来主管的职能释放给客户管家,有效地解决了人工成本上涨的问题。这就是在“一应云智慧”平台的基础上,通过科技化赋能,以“大平台+小前端”的服务模式,在保障服务品质的前提下,科学合理地降低人工成本。

能耗成本主要是水费和电费。电费方面,我们基本上采用的都是最新型LED灯;同时我们每天把日出日落时间输入到日灯管控系统里,实现系统自动启闭,不用人力操作。水费方面,雨水对物业公司来说就是资源。我们通过雨水收集系统,将多余的雨水通过雨水井输送到雨水池里,然后在非雨季用来浇灌绿地。在绿化方面,我们通过草种的筛选,覆盖面积的精算等,做到精细化管理。比如月季花,我们会定期剪枝后在某个区域培植,长起来后再分叉利用。还有就是长城物业在北京的管理规模比较大,我们和一些供电公司签订了专项协议,在峰谷平过程中享有电费的些许优惠。

为什么别人做不平的项目我们能做?科技化+精细化管理是关键点。比如,在我们的预算系统中,可以精确到每年的电费误差在100元以内。如果超过这个范围,就要做深入的能耗分析,找到原因,并闭环处理。

《环球财经》:有人说开发商和物业企业是同一家的大多做不好,是这样吗?

冯涛:这并不绝对。很多物业公司是开发商的下属企业,谁是它上级,谁是它客户,这是两回事。长城物业是独立第三方全业态物业服务机构,我们没有地产背景。我们的服务对象就只能是业主而不是开发商。我们在北京大约有几十个二手盘,这些项目在承接的时候都有很多问题。但是,我们接管后,一般在一年左右时间,收缴率基本都能达到85%~90%以上,靠的就是真诚服务。

业主和物业不信任的主要原因在于不透明,比如公共收益去哪了,专项维修资金的使用是否透明等等。针对这一系列问题,采用阳光物管模式最有效。

简单说,就是让业主有知情权、参与权、决策权和监督权,实现财务阳光、管理阳光、服务阳光。我们有一个酬金制项目的二手盘,提完酬金后还结余超过百万。当时,我们就召开业主大会,问大家这笔钱怎么用。大多数业主说,抵物业费吧!于是就抵了几个月物业费。这就是一种良性循环。

《环球财经》:对于前不久讨论得比较热闹的“社区最后一公里”,您怎么看?

冯涛:随着物业管理行业的发展、业主需求的不断提升,传统的四保一服——保安、保洁、保修、保绿、客服,已经远远不能满足客户的需求,客户的需求逐渐延伸。对于“社区最后一公里”,包括一些行业上市公司都在围绕着基于挖掘社区商业价值的角度来讨论。但我认为“最后一公里”价值的出发点不应该是要从这里面赚多少钱,而是我们觉得除了物业服务、除了传统的‘四保一服’以外,还有一些东西是缺失的,比如从邻里街坊到钢筋水泥的小区,随着房屋的交易、业主的更迭,居住的群体不断发生变化,大家的陌生程度也越来越高,物业服务面对的形形色色不同的需求也越来越多,也就意味着社区里的矛盾点可能也越来越多。

我们提出“让社区变得更美好”,就是要在社区实现人与人的和谐,人与环境的和谐。让陌生人社区变成熟人社区,邻里和睦,充满温情。

《环球财经》:具体是怎么做的呢?

冯涛:在科技化之外,我们更需要人性化。这是长城物业一直在努力践行的,解决社区的重大根本性问题:邻里变得陌生,社区关系淡漠,家园情怀缺失。我们启动了“一应青藤计划”,链接客户、员工和合作伙伴,形成社区生态。

所谓链接客户就是利他主义——先利他后利己,主观利他顺带利己。如果你总是盯着客户或合作方的口袋,这是得不偿失的。所以我们提出了利他主义,与业主坐在一条板凳上。获得客户信任的关键点也在于此。比如我们将项目财务公开透明,在小区里张贴,给业委会和街道进行报备。

第二是对业主开放设备房,水泵房、消防泵房,弱电室、强电室、监控室等等。我们定期会组织业主开放日,让业主亲自去看一下社区的设备是怎么维护管理的,费用投入在哪里等等。

我们在链接客户、推动增值服务的时候,离不开两个群体,一是员工,二是合作伙伴。我们把员工也当成家人,你对他好,他自然而然会把这个工作当成一种带有使命感的事业去做,做起来就完全不同了。

我们经常说,没有人会拒绝你真心对他好。我们通过这些真诚链接,可以解决目前社区中温度缺失和家园情怀缺失的问题。

在不涨物业费的情况下,我们也开展社区增值服务,一切为社区生活所需。但前提是保障质量,具有高性价比。本质还是为业主做服务,为了提高业主满意度。

长城物业以“三精化”(专业精深化、服务精到化、经营精细化)网格管理模式,以“科技化+人性化”的双驱动发展思路,持续创新提升社区服务的质量与内涵。全面推动3.0社区运营,将公域服务、私域服务与人际服务融合运营,线上服务与线下服务融合运营、商业线与人际线融合运营。通过持续提供一致性和稳定性的高品质服务,在社区营造“人与人和谐”及“人与环境和谐”的美好生活方式。

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